Cuando el ego lidera la reunión

"Hasta que no hagas consciente lo inconsciente, este dirigirá tu vida y lo llamarás destino."

Carl Gustav Jung.

Nos gusta pensar que lideramos desde la razón, desde la estrategia, desde el propósito. Pero, en realidad, muchas veces lideramos desde el miedo:

Miedo a perder el control.
Miedo a no ser suficientes.
Miedo a fallar o no llegar al objetivo.
Miedo a que alguien descubra que, detrás del traje de manager o directivo, hay un ser humano lleno de dudas y dilemas.

El ego es el mecanismo con el que intentamos protegernos de ese miedo. Una armadura que, al principio, nos da fuerza y dirección, pero que con el tiempo se oxida y nos separa de los demás. El problema no es tener ego —es inevitable— sino creer que somos nuestro ego, creernos el personaje que hemos construido con todas sus máscaras.

Cuando eso ocurre, confundimos autoridad con superioridad, prudencia con parálisis y reconocimiento con devoción a nuestro role. Y el liderazgo, en ese momento, deja de ser una función de servicio para convertirse en un escenario donde representar un papel y defenderlo a capa y espada.

En las empresas abundan los personajes que viven así su rol de manager:

el héroe salvador,
el mártir hiperproductivo,
la visionaria infalible,
el diplomático que no dice nada por miedo a molestar,
la hiperpositiva que todo se puede,
el aplaudetodoloquediceeljefe...

Cada uno actúa su guión creyendo que así se mantiene seguro. Son estrategias de supervivencia asociadas a una forma de relacionarte con el mundo: “jugar a no perder”.

Lo irónico es que, cuanto más nos esforzamos en parecer managers sólidos utilizando estos personajes y sus máscaras, más nos alejamos de la autenticidad que habita en nosotros, que nos ayudaría a ser felices y que puede llegar a inspirar a otros.

La sombra que dirige la reunión

Jung decía que todos tenemos una parte inconsciente que no queremos ver: la sombra. Esa sombra se manifiesta cada vez que nos irrita algo en otro, cada vez que juzgamos sin piedad, cada vez que repetimos patrones que juramos haber superado. En el trabajo, nuestra sombra suele colarse en la reunión de ventas de los lunes, en la sesión de seguimiento del plan estratégico, en las comidas con el jefe, en las reuniones para corregir desviaciones en los presupuestos...:

La perfeccionista que corrige cada detalle del equipo porque no soporta su propia vulnerabilidad.
El encantador que busca aprobación y confunde amabilidad con su dificultad para decir no o para poner límites.
El intelectual que se parapeta detrás de datos y teorías para no reconocer que no sabe o que le da vértigo no tener todo bajo control o que le asustan los cambios.
La heroína que necesita salvar a todos porque teme no ser necesario, o que si los demás son capaces e independientes ella sobraría.
El duro que piensa y siente que ser vulnerable y amable sería reconocer debilidad.

Cuando negamos nuestra sombra, se convierte en dueña de nuestra conducta. Cuando la reconocemos, podemos, quizás, empezar a liderar nuestras respuestas. Empezar a elegir en vez de ser arrastrados por la reactividad: el personaje y la máscara.

Aceptar nuestra sombra no significa justificarla, sino entender su función: en el fondo protege algo valioso. Tras cada ego inflado hay una herida que busca reconocimiento. Tras cada exceso de control hay un miedo debajo de la alfombra de lo inmediato y lo aparente. Las sombras ocultan nuestros miedos: puede ser miedo a soltar, a la incertidumbre, a la vida o a la muerte, a brillar y tener éxito, a ser vulnerable...

Y en el liderazgo, como en la vida, lo que vivimos y como lo vivimos es un espejo de nosotros mismo. Lo que más nos molesta en los demás suele ser lo que aún no hemos hecho consciente ni aprendido a transitar ni a soltar en nosotros mismos.

Las pequeñas tragicomedias del ego corporativo

Podríamos escribir una comedia (o una tragedia) sobre cómo el ego se disfraza en la oficina. El abanico de personajes es variopinto:

La “líder omnisciente” que acapara todas las decisiones “porque el equipo aún no está listo”.
El “coach de pasillo” que da feedback a todos menos a sí mismo y tiene soluciones para todos menos para iniciar su propio camino de transformación.
La “camaleón político” que sobrevive a todas las reestructuraciones pero nunca deja huella.
El “workalcoholic heroico” que predica equilibrio desde su décima reunión del día y no deja de quejarse del ritmo de vida que lleva para salvar a la empresa y a sus colaboradores...

Estas son las pequeñas farsas cotidianas del liderazgo cuando el ego secuestra nuestra esencia. Las conocemos porque todos, en algún momento, las hemos protagonizado. El problema no es el error ocasional; es la inconsciencia cotidiana. Cuando el ego se apodera del timón, convierte los proyectos en territorios o reinos de taifas, las ideas en batallas que ganar y la colaboración en un luchas de poder.

Y así, poco a poco, se deteriora lo más valioso de una organización: la confianza. Porque cuando el ego se apodera de nuestra conducta, la confianza no puede asentarse. Los otros egos también son llamados a escena. Y empieza el baile de egos viendo quien se llevará el Óscar a la mejor interpretación en esta reunión de los lunes.

Y, sin confianza, la gente deja de decir lo que piensa. Deja de expresar lo que siente. Y cuando las personas dejan de hablar y compartir lo que ven y lo que sienten, la realidad desaparece y se crea un mundo de sombras organizativas y miedos tóxicos.

Cultura organizacional, miedo y compromiso

Una cultura organizacional no es más que la suma de los egos que la habitan y el grado de conciencia con que se relacionan:

Si los líderes lideran desde el ego del miedo, crean culturas defensivas y competitivas.
Si lideran desde la curiosidad y la humildad, crean culturas de aprendizaje.

Cuando el ego tóxico domina, el clima emocional se llena de desconfianza, comparación y agotamiento. Las personas dejan de comprometerse con el propósito porque están demasiado ocupadas protegiéndose. El engagement no se decreta con campañas internas ni con cafés inspiracionales. Se cultiva cuando los líderes encarnan lo que predican: vulnerabilidad sin dramatismo, coherencia sin rigidez, ambición sin vanidad.

Las organizaciones donde se puede hablar del error sin culpa, del conflicto sin castigo y de la emoción sin miedo… son las que generan innovación y pertenencia. Y eso no ocurre por casualidad: ocurre cuando el ego del líder deja espacio a la toma de consciencia.

¿Cómo aprender a domar al ego? Psicología budista y mindfulness

Domar el ego no consiste en eliminarlo, sino en observarlo sin identificarse con él. Sin creerse el personaje ni sus mascarás: no somos el director de XXX de la compañía YYY que debe ser ZZZ con los superpoderes WWW.

La psicología budista y el mindfulness, entendidos no como técnica de relajación sino como camino interior, como práctica de lucidez, de mirada atenta, de discernimiento... nos enseña justo eso: a observar los pensamientos y emociones sin convertirnos en ellos o sin vernos atrapados en su dispersión mental. Cuando observamos con atención plena, sin juicio, intencionadamente:

el miedo deja de ser enemigo y se convierte en señal y luz para nuestra transformación.
el trigger ya no es una reacción ante un ataque o una incomodidad o una decepción, sino una oportunidad de autoconocimiento.
la creencia limitante deja de ser una jaula invisible para transformarse en un viejo hábito que puede soltarse.

La psicología budista también nos anima a practicar los llamados cuatro Brahma-Vihāras, descritos como los “cuatro estados divinos de la mente”. Ofrecen una brújula práctica para el liderazgo consciente. Nos invitan a practicar:

Metta (amor benevolente): desear el bien, incluso cuando no estamos de acuerdo con alguien o con alguna decisión. Liderar no desde el agrado, huyendo de situaciones adversas, sino desde la buena intención. Desear a todos lo mejor para ellos.
Karunā (compasión): comprender el sufrimiento propio y ajeno sin caer en el victimismo, ni en la pena, ni la huida. Reconocer que el otro también tiene sus batallas internas y aprender a aceptar sus propias ambivalencias e incoherencias. Son un ejemplo de nuestra propia ambivalencia e incoherencia.
Muditā (alegría empática): celebrar el éxito de los demás sin compararnos. En un mundo competitivo, la alegría compartida es un acto revolucionario. Disfrutar y alegrarnos de los pequeños momentos y los pequeños detalles de la vida.
Upekkhā (ecuanimidad): mantener la mente serena ante la alabanza o la crítica. No dejarnos arrastrar ni por el aplauso ni por el miedo al error.

Estos cuatro hábitos de la mente no son virtudes etéreas: son prácticas de liderazgo. Porque el ego se inflama en la comparación, en el juicio y en la reacción. Y solo se calma para un buen servicio directivo o de liderazgo en la presencia, la empatía, la alegría y la ecuanimidad.

"Domar el ego" es un trabajo artesanal.

No se logra tras un curso de fin de semana, ni en un retiro de 5 días, ni leyendo un artículo como este. Se cultiva en lo cotidiano: en cómo respondemos cuando alguien nos contradice, cuando un proyecto se retrasa o cuando no recibimos el reconocimiento que esperábamos.

Podemos empezar con pequeñas prácticas diarias:

Pausa consciente: antes de responder, respirar dos veces. A veces la sabiduría está en esos tres segundos de silencio.
Feedback inverso: pedir a alguien del equipo que nos diga qué parte de nuestro ego más interfiere en su trabajo, en nuestra relación. Y escuchar sin justificar ni tratar de arreglar.
Observación corporal: notar cómo reacciona el cuerpo cuando nos sentimos desafiados: mandíbula tensa, respiración corta, hombros en guardia. El cuerpo delata al ego antes que las palabras.
Diario de sombra: anotar cada día aquello que nos irritó de otros, da igual que sea jefe, compañero o familiar, y preguntarnos: ¿qué dice esto de mí?
Antes de una reunión, dedica 30 segundos a repetir mentalmente: “Que todos los presentes estén bien, que puedan expresarse con claridad, que encontremos juntos una buena decisión.”
Cuando alguien te irrite, pregúntate: “¿Qué parte de esta persona también busca ser reconocida, aceptada, valorada... como yo?”
Al terminar el día, recuerda tres momentos en los que has actuado desde la bondad genuina, sin cálculo.
Felicitar sinceramente a quien logró algo que nosotros también queríamos. Entrenar la alegría como antídoto contra la comparación.
Cuando veas a alguien estresado o bloqueado, en lugar de pensar “otra vez igual”, prueba con: “Debe de estar viviendo algo difícil; ojalá encuentre alivio.”
Sustituye el impulso de corregir por la intención de acompañar. A veces lo más compasivo no es solucionar, sino escuchar sin prisa.
Antes de abrir el correo o entrar en una conversación difícil, respira y repite: “Pase lo que pase, puedo mantenerme presente.”
Observa tus emociones como nubes que cruzan el cielo. No son el clima, solo el tiempo.
Al final del día, revisa qué situaciones te desequilibraron y cómo podrías haber respondido desde más calma.

De la armadura a la amabilidad del pincel

El ego es útil cuando sirve a un propósito mayor. Se convierte en problema cuando solo busca protagonismo. La madurez del líder no se mide por cuánto sabe, sino por cuánta conciencia tiene de sí mismo mientras actúa:

Dejar la armadura no significa volverse blando; significa volverse real.
Implica reconocer que la autoridad más sólida es la que se ejerce desde la autenticidad y la intimidad.
Que la coherencia no exige perfección, sino humildad.
Y que liderar no es autocontrol ni controlar a otros, sino liberar (y ayudar a liberar a otros) la mejor versión de cada uno.

En un mundo que premia la visibilidad, liderar desde la conciencia es casi un acto de rebeldía silenciosa. Porque mientras algunos siguen compitiendo por tener razón, otros empiezan a descubrir el poder de escuchar, de ser generoso, de servir como muestra de liderazgo auténtico.

No se trata de convertirnos en héroes del liderazgo con superpoderes, sino en humanos con una mirada y escucha más lucida, que saben responder en vez de reaccionar. La conciencia no elimina el ego, lo pone al servicio de algo más grande: el bien común, la evolución del sistema, la expansión del nosotros.

Liderar desde la conciencia es un proceso de reciclaje interior. Convertimos la energía del ego —ese combustible tan potente como peligroso— en claridad, compasión y propósito.

Y cuanto más lo practicamos, más descubrimos que el liderazgo no es un rol, sino una práctica continua de presencia.

El viaje desde la máscara y el personaje hasta nuestra auténtica esencia.

Al final, todos terminamos descubriendo que el verdadero viaje del liderazgo no es ascender en el organigrama, sino descender hacia dentro de uno mismo.

Cada desafío, cada conflicto, cada error... es una invitación a mirar lo que aún no habíamos querido ver. Cuando logramos observar nuestro ego con amabilidad—sin juicio, sin culpa, con humor incluso— empieza la verdadera transformación. La conciencia sustituye al automatismo, la empatía al juicio, la compasión al control y la alegría a la comparación.

El personaje se disuelve, y en su lugar aparece algo más simple y más poderoso: presencia y autenticidad. Y es ahí, en ese punto donde dejamos de representar y empezamos a ser, donde el liderazgo se convierte en una forma de servicio a las personas con las que colaboramos y la comunidad en la que vivimos.

Porque liderar, al fin y al cabo, no consiste en brillar más que los demás, sino en iluminar sin deslumbrar.