"Si alguien puede mostrarme que lo que pienso o hago no es correcto, cambiaré; busco la
verdad, y que nadie ha sido perjudicado jamás por la verdad"

Marco Aurelio, Meditaciones VI.21

Marco Aurelio no conoció ChatGPT, pero ya intuía dos cosas:

• el feedback es un “deporte de contacto, con tacto”.
• la verdad, esa relación que habita entre personas que trabajan juntas, necesita conversaciones, no formularios de CRMs de Gestión del Talento

Hoy la tentación es obvia:

"Que HR me de el formulario y el check list y que la IA me escriba el feedback… y yo firmo"

Y ahí es cuando el algoritmo se pone corbata, llega a la reunión, y sin despeinarse te suelta un: “agradecemos tu compromiso aunque existen áreas de mejora de cara a próximos retos. Tu engagement y alineamiento con la empresa podría ser mayor aún”. Traducción: nadie entendió nada y seguimos igual (pero ahora con más buzzwords) o peor ("estos de HR y mi jefe no se enteran de nada. Esto del feedback es un puro trámite").

La paradoja del formulario perfecto

En los últimos meses he visto feedbacks impecablemente redactados que no generaron una relación de aprendizaje ni de confianza. Frases simétricas, verbos elegantes, un “agradecemos tu compromiso” al inicio y un “áreas de mejora” al final. La IA ayudó a pulir la sintaxis… y a hacer indoloro lo que debía ser significativo. La paradoja es nítida: cuanto más perfecto el formulario y la respuesta generada por IA, más fácil olvidar que el feedback es un acto de encuentro; "un deporte de contacto con tacto".

Por ello quiero proponer una distinción operativa y otra ética:

• la IA puede servirnos como ayuda y como abogado del diablo (antes y después de la conversación), nunca como voz (durante) que crea lazos. Los prompts personalizados pueden ayudarnos a ajustar el feedback/feed-forward y el diseño de planes de mejora que realmente muevan la aguja. Nada más.
• el liderazgo consciente es quien pilota y gestiona el miedo al feedback (miedo a darlo y a recibirlo, por más que sepamos que es una reacción humana, neural y cultural). Por eso las propuestas del algoritmo solo pueden ser eso: ayudas o cuestionamientos. Somos los líderes los que debemos poner el alma al servicio del feedback y de nuestros equipos.

El miedo al feedback: anatomía de una amenaza social (y cómo se disfraza)

El miedo al feedback no es un defecto moral; es un mecanismo de autoprotección que se activa cuando el cerebro interpreta la conversación como amenaza social (Modelo SCARF de David Rock). Si se comparte esta sensación en la tribu, se acaba convirtiendo en parte de la cultura.

"No nos perturban las cosas, sino las opiniones que tenemos sobre las cosas."

Epicteto, Manual, §5

En términos neuropsicológicos, el feedback toca tres capas que se retroalimentan. Si usamos el marco SCARF (estatus, certidumbre, autonomía, relación, equidad), entendemos por qué conversaciones mal preparadas y/o mal desarrolladas disparan las defensas (Rock, 2008):

1. Biología de la amenaza. Las evaluaciones activan circuitos de alarma (amígdala) y de conflicto. El cerebro procesa la posibilidad de error o desaprobación como “dolor social” —no es metáfora: comparte redes con el dolor físico—, y dispara respuestas de evitación (callar, justificar, minimizar) o confrontación (defender, contraatacar). Si además hay incertidumbre sobre criterios, consecuencias o estatus, aumenta el cortisol y cae la capacidad de empatizar (leer al otro con fineza). Por eso, cuando el feedback llega de forma ambigua o sorpresiva o demasiado racional, empeora justo lo que necesitamos: atención amable, escucha compasiva y regulación emocional.
2. Identidad y vergüenza. La memoria de feedbacks previos (humillantes, injustos o imprecisos o que fueron puro trámite) condiciona la anticipación: el cuerpo “recuerda” y se protege. El feedback duele más cuando se interpreta como un juicio sobre el ser (“no vales”, “no entiendo como has llegado hasta aquí”) y no sobre el hacer (“esta conducta, en este contexto”). Si migramos la mirada del comportamiento a la esencia/la identidad se activa la vergüenza, que es centrífuga: nos saca de la conversación hacia la autoprotección. Aquí conviene recordar una distinción práctica: reconocer un error (“me equivoqué en X”) suele abrir aprendizaje; vergüenza/culpa (“soy un error”) lo cierra.
3. Cultura y poder. Donde la seguridad psicológica es baja y la distancia jerárquica es alta, el feedback se percibe como control o castigo diferido. Importan cuatro justicias: distributiva (resultados), procedimental (proceso), interpersonal (trato) e informacional (explicaciones suficientes). Si cualquiera falla, el riesgo percibido sube, la reactividad de la protección aparece y el aprendizaje cae.

La IA no resuelve esta triada por sí sola. Pero puede reducir el ruido que alimenta el miedo: vaguedades, sesgos, comparaciones globales, ad hominem maquillado. Si limpiamos el lenguaje y afloramos los hechos observables, baja la amenaza y sube la agencia. Si además cultivamos un liderazgo consciente en el momento de compartir el feedback, la conversación puede ser, será casi seguro, al 99%, transformadora.

El problema real no es la IA: es el “feedback cosplay”

El “feedback cosplay” es esa práctica de disfrazar conversaciones difíciles con frases impecables que no crean conexión, que no invitan al aprendizaje ni impulsan a cambiar conductas. A veces nace del miedo; otras, de falta de método. La IA, si la usamos mal, sólo industrializa el problema: produce más texto, más rápido, con la misma imprecisión emocional y la misma falta de mentalidad de servicio a tus colaboradores (el servicio de liderazgo de desarrollar y hacer aflorar el potencial de tu equipo).

¿Cómo se disfraza el feedback cosplay? Normalmente su atrezzo esta impregnado de verbo vistoso y de moda. Tres disfraces frecuentes:

1. Verbos vaporosos: impulsar, potenciar, aportar valor. “Deberías impulsar la colaboración y aportar valor en los sprints.” Estas expresiones disparan la ansiedad, la mueven al alza: el colaborador no deja de preguntase ¿qué esperan exactamente de mí? También genera sensación de amenaza a estatus y equidad (SCARF). Resultado: el colaborador es más probable que se ponga a la defensiva(“Eso ya lo hago”), o entre en la pelea por definiciones y matices sintácticos o se acomode en la promesa de un futuro cumplimiento teatral.
2. Fechas elásticas: Odio esta frase: “Abordemos esta área de mejora poco a poco y lo iremos trabajando a lo largo del proceso.” Acabará disparando la ansiedad del colaborador: es solo una declaración de incertidumbre en plazos, acciones y compromisos. El cortisol se dispara sin hitos concretos; el cerebro no puede trabajar ni predecir ni priorizar sin datos. Así que, este tipo de expresiones, da paso a la procrastinación defensiva: "Ya me pondré en marcha cuando mi jefe concrete algo, ya me dijo que iremos viendo a lo largo del proceso, esperemos a que diga algo,... para eso es el jefe." El colaborador acaba de perder toda responsabilidad en su aprendizaje.
3. Impacto invisible: "Esto es importante para el negocio.” / “Hay que alinearse con la estrategia y la cultura” son frases que me ponen los pelos de punta... Me parecen terroríficas porque están vacías y huecas de significado, de norte y de oportunidad de crear aprendizaje. Y, además, promueven la reactividad al aprendizaje: si el colaborador no termina de entender la importancia del feedback que recibe y sus consecuencias en la empresa, el equipo, el desempeño, este acabará repitiendo su conducta habitual. Así que la entrevista de feedback terminará, por su parte, con un diplomático "vale, lo tendré en cuenta” (y nada cambiará).

¿El Antídoto? ¿La IA?

La IA puede ayudarnos y ser nuestro “abogado del diablo” en la preparación, en el diseño inicial de un posible plan de desarrollo y hasta después de la conversación valiente ayudándonos a proponer nuevas acciones de desarrollo.

Ahora, la conversación valiente es de un alma que conversa con otra alma en un espacio seguro y con un mindset de aprendizaje GROW.

¿A qué nos puede ayudar entonces la IA?

En la preparación de las entrevistas de feedback la IA puede ser un ayudante silencioso que ayuda a personalizar la reunión y nos ayuda también a cuestionarnos nuestros sesgos y prejuicios. Solo eso. El líder, con voluntad de servicio, es el que debe poner el progreso del colaborador en el centro con amabilidad, compasión y ecuanimidad (claridad sin dureza; firmeza sin juicio). Con ese reparto de roles la IA puede ayudarnos a:

1. Recolectar y personalizar hechos (SCI/BIAN). Reunir, validar, mejorar, cuestionar... situaciones, datos y ejemplos de situación–conducta–impacto; y puede también ayudarnos a adaptar el lenguaje al perfil del colaborador (sus fortalezas gallup, su estilo Discovery, su idioma, su generación Z, M, X , formación, experiencia...).
2. Detectar sesgos y cuidar el tono. La IA puede ayudarnos a identificar absolutos, adjetivos globales e inferencias de intención, generalizaciones, juicios de valor...
3. Diseñar preguntas abiertas que habilitan crecimiento. Preguntas fuerzas que nos ayuden a profundizar más, utilizando el modelo GROW, para cada una de sus fases.
4. Sugerir acciones de mejora y crear recursos personalizados. Podemos pedirle ayuda al asistente para elaborar propuestas concretas y feed-forward así como una playlist formativa hecha a medida (charlas, vídeos, lecturas, infografías) con micro-tareas, hasta secuenciadas en el tiempo según el tipo de colaborador y el tiempo que dispone semanalmente para su desarrollo.

En el seguimiento del plan de mejora también puede ser de ayuda:

1. La IA puede ayudarnos a destilar nuestras notas, en mi caso siempre caóticas, en 8/10 líneas claras: priorizar tres logros recientes (para anclar bases de desarrollo), 1/2 focos en formato SCI (situación–conducta–impacto) para priorizar el OBT (one big thing a desarrollar), y los acuerdos/compromisos SMART para acotar el alcance de la propuesta de plan de mejora.
2. La IA puede ayudarnos también a mantener la personalización del plan de mejora: nuevos podcast, videos, lecturas o microtalleres que sin la IA sería dificil llegar a conocer solo a golpe de memoria o googleado.

La tecnología puede ayudarnos a crear borradores, kits de herramientas y otros mapas para el desarrollo del equipo. Pero la verdad práctica del feedback -esa que ayuda a adquirir nuevas habilidades y capacidades e inspira el crecimiento- aparece solamente cuando alguien mira a otro con respeto y nombran juntos qué harán diferente mañana. La IA, bien usada, amplia recursos para el desarrollo, puede ayudarnos a ampliar perspectivas, a cuestionarnos si hacemos prompts rigurosos y éticos... Pero este "deporte de contacto con tacto" -que es el feedback- solo puede darse entre almas:

"es una conversación entre dos almas que se inspiran mutuamente en el aprendizaje y el desarrollo."

 

La clave está en el un feedback con Alma

El feedback transformador descansa sobre tres pilares integrados:

• liderazgo consciente,
• conversaciones valientes y
• mentalidad de crecimiento.

Primero, la presencia del líder, estar presente y consciente, se construye desde el cuerpo: regular la fisiología antes de hablar no es un adorno, es un prerrequisito para la comprensión mutua.

"La respiración es el control remoto de tu sistema nervioso”

y “controlarla facilita que nuestro cerebro pueda procesar mejor la información que recibe"

Traducido a la sala de feedback: co-regular con dos minutos de respiración nasal, lenta y suave, para reducir la activación simpática, favorecer el tono parasimpático y ampliar la ventana atencional donde el diálogo puede ser honesto y productivo. Ese gesto inaugura la ética mínima del cuidado: llegar con el sistema nervioso disponible antes de pedir disponibilidad al otro.

Segundo, el lenguaje. El feedback no se formula ni se traduce en casillas de niveles: se conversa. Cuando reducimos la conversación a casillas, a frases que aparecen en el CRM de la aplicación de HR corremos el riesgo de olvidarnos de este encuentro humano y acabamos cosificando a las personas. Un liderazgo consciente y una conversación valiente honra la conexión por medio del lenguaje: concreta conductas, describe contextos, nombra impactos y preserva la dignidad. Se expresa desde la humildad, no desde el juicio. Propone alternativas, no sentencia veredictos de mejora. Acompaña, no condena (ni al exitoso a seguir siéndolo, ni al que ha errado a no poder cambiar).

Las conversaciones valientes no consisten en dureza, sino en claridad con cuidado: definir propósito, criterios y consecuencias; escuchar para entender (no para replicar); sostener la incomodidad sin convertirla en amenaza. El resultado buscado es un clima de seguridad exigente: apoyo sin complacencia, reto sin humillación. Amabilidad para abordar lo que no funciona o lo que debemos abandonar.

Tercero, el mindset de crecimiento (Carol Dweck). Si la capacidad se entiende como que potencialmente todos podemos seguir desarrollándola y el desempeño como una expresión de un contexto en tiempo y espacio, el feedback deja de ser veredicto y se convierte en hipótesis de aprendizaje. El feedback es el punto de partida donde seguir el camino del desarrollo. Operativamente implica tres compromisos: (1) reconocer el proceso (metas, estrategias, esfuerzo estratégico) antes que el “talento”; (2) describir conductas situadas (formatos como SCI/BIAN) en vez de emitir juicios identitarios; (3) anclar la conversación en feed-forward: micro-experimentos próximos, indicadores sobrios, revisión frecuente y el todavía (“aún no”) como marco atribucional.

En este marco, la IA es útil como ayuda y "abogado del diablo" antes y después (depura sesgos, sugiere preguntas, estructura planes, encuentra micro-cápsulas de aprendizaje...), pero nunca como voz durante: la agencia moral y el vínculo son indelegables.

En suma: cuerpo, corazón y mente presentes, lenguaje vivo y amable y mentalidad de crecimiento, liderados con conciencia, convierten el feedback en aquello que debe ser en las organizaciones: un espacio de verdad compartida orientada a seguir desarrollándonos como personas. Porque todos podemos crecer con el feedback, el que lo recibe y el que lo regala.

"De este encuentro solo deberían surgir emociones de gratitud. Es la gratitud de seguir desarrollándonos

y ampliando nuestro nivel de consciencia."